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中小企業診断士 · LESSON 3

企業経営理論各科目同配点・本站では均等抽出 · 13項目

戦略、組織・人事、マーケティングをつなげて読みます。SWOTは内部の強み・弱みと外部の機会・脅威を分ける整理で、一覧にするだけでは戦略になりません。対象顧客と提供価値を選び、組織の役割・権限・評価がその実行を支えるか確認します。顧客との関係では初回売上だけでなく継続の価値と費用を考えます。

3.1企業経営理論

概念

戦略、組織・人事、マーケティングをつなげて読みます。SWOTは内部の強み・弱みと外部の機会・脅威を分ける整理で、一覧にするだけでは戦略になりません。対象顧客と提供価値を選び、組織の役割・権限・評価がその実行を支えるか確認します。顧客との関係では初回売上だけでなく継続の価値と費用を考えます。

仕組み・手順

  1. 自社内部の有利な特徴は強み。機会・脅威は外部環境として分ける。
  2. 狭い市場を対象に独自性で競うのは差別化集中の考え方。
  3. 部門横断の協働は専門性を集められる一方、権限と役割を明確にする必要がある。

業務での例

問い合わせ対応AIを全顧客へ一律展開する前に、どの顧客群の何の不便を解決するかを定め、現場の評価制度と矛盾しないか確認します。

紛らわしい点・試験の注意

参考リンク

3.2競争戦略と5フォース

概念

5フォースは既存競争、参入、代替品、買い手・売り手の交渉力から業界の収益構造を分析します。コスト優位は値下げだけでなく低い費用構造、差別化は顧客が価値を認める違いが必要です。集中戦略は対象市場を絞ります。

仕組み・手順

  1. 購入集中と低い切替費用は買い手の価格交渉を強める。
  2. 差異があっても顧客の支払意思や選択に結び付かなければ差別化の利益を得にくい。
  3. 集中は競争範囲を狭め、コスト型は選んだ範囲で費用優位を追求する。

業務での例

少数の大口顧客に売上が集中し切替費用も低ければ、買い手の交渉力が強くなりやすく、顧客分散や独自価値を検討します。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. 少数大口顧客が標準品を容易に他社へ切替可能。強まりやすい力は？

  1. 供給企業の独占力
  2. 参入障壁の高さ
  3. 買い手の交渉力
  4. 売り手の交渉力
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正解：C　買い手の交渉力

購入集中と低い切替費用は買い手の価格交渉を強める。

Q2. 差別化戦略の成立に特に必要なのは？

  1. 全市場への均一製品
  2. 顧客が認める独自価値
  3. 競合より多い機能数
  4. 一律の最低価格設定
答えと解説を見る

正解：B　顧客が認める独自価値

差異があっても顧客の支払意思や選択に結び付かなければ差別化の利益を得にくい。

参考リンク

3.3VRIO・成長戦略・企業間連携

概念

VRIOは価値、希少性、模倣困難性、組織的活用を確認します。アンゾフは製品と市場の既存・新規で成長方向を分けます。提携は資源を補完できますが、相手への依存、知識流出、目的の不一致も検討します。

仕組み・手順

  1. 製品は既存、市場は新規なので市場開拓。
  2. 権限・評価・プロセス等が資源の価値を引き出せるかを確認する。
  3. 価値連鎖の上流や下流を内部化するのが垂直統合。同じ段階の統合は水平。

業務での例

既存製品を海外の新しい市場へ展開するのは市場開拓。新製品を新市場へ売る多角化とはリスクの構成が異なります。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. 既存製品を新しい顧客市場へ販売。アンゾフの分類は？

  1. 市場開拓
  2. 市場浸透
  3. 製品開発
  4. 多角化
答えと解説を見る

正解：A　市場開拓

製品は既存、市場は新規なので市場開拓。

Q2. VRIOのOが主に問うのは？

  1. 資源を保有する企業の年齢
  2. 特許出願の国際的な順位
  3. 業界の市場成長率の大小
  4. 資源を活用する組織体制
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正解：D　資源を活用する組織体制

権限・評価・プロセス等が資源の価値を引き出せるかを確認する。

参考リンク

3.4PPM・製品ライフサイクル

概念

PPMは市場成長率と相対的市場シェアで事業を分類します。高成長・高シェアは花形、低成長・高シェアは金のなる木。資金需要と創出の仮説を作る道具で、分類だけで撤退を決めません。製品ライフサイクルも市場ごとに経路が異なります。

仕組み・手順

  1. 低成長・高シェアが金のなる木。高成長・高シェアは花形。
  2. 自社÷比較対象=30÷20=1.5。市場全体に対する30%とは異なる。
  3. 成長鈍化と競争激化を踏まえ、更新需要・差別化・費用管理等を検討する。

業務での例

成熟市場で高シェアの事業が資金を生み、新市場で低シェアの事業には投資判断が必要です。相乗効果も別に確認します。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. PPMで市場成長率が低く相対的シェアが高い事業は？

  1. 負け犬
  2. 金のなる木
  3. 花形
  4. 問題児
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正解：B　金のなる木

低成長・高シェアが金のなる木。高成長・高シェアは花形。

Q2. 自社シェア30%、最大競合20%。相対的市場シェアは？

  1. 1.5
  2. 0.67
  3. 10
  4. 50
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正解：A　1.5

自社÷比較対象=30÷20=1.5。市場全体に対する30%とは異なる。

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3.5組織構造・権限・コンティンジェンシー

概念

機能別組織は専門性や規模の経済を活かし、事業部制は製品・市場別の責任を明確にします。マトリックスは二重の指揮系統を持ち調整が重要です。環境や戦略、技術に適した構造を選ぶため、唯一最善の組織はないと考えます。

仕組み・手順

  1. 同じ機能の人材を集め、専門化や業務標準化を進めやすい。
  2. 機能とプロジェクト等の権限が交差するため優先順位や評価の調整が必要。
  3. 環境・技術・規模等で有効な組織は変わるという適合理論。

業務での例

事業拡大で顧客別の判断が遅い場合、権限委譲と成果責任を同時に設計し、本社共通機能との役割を決めます。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. 機能別組織の典型的な利点は？

  1. 二重指揮による資源共有
  2. 本社調整の必要性の消失
  3. 専門知識の集約
  4. 製品別利益責任の完全独立
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正解：C　専門知識の集約

同じ機能の人材を集め、専門化や業務標準化を進めやすい。

Q2. マトリックス組織で特に管理すべき課題は？

  1. 情報の横断共有が禁止されること
  2. 複数指揮系統間の調整
  3. 製品別責任者が存在しないこと
  4. 専門部署を置けないこと
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正解：B　複数指揮系統間の調整

機能とプロジェクト等の権限が交差するため優先順位や評価の調整が必要。

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3.6動機付け・リーダーシップ

概念

ハーズバーグは不満を防ぐ衛生要因と仕事の達成・承認等の動機付け要因を分けます。期待理論は努力が成果へつながる期待、成果と報酬の関係、報酬の魅力を考えます。リーダーシップは課題と関係の両面から状況に応じて判断します。

仕組み・手順

  1. 達成・承認・責任等は仕事内容に関わる動機付け要因。条件面は衛生要因。
  2. 成果と報酬の結び付きが手段性。誘意性は報酬の魅力を表す。
  3. 職務充実は責任・自律性を高める垂直方向の拡大。横方向の作業追加は職務拡大。

業務での例

目標達成しても評価されないと感じる人には、研修の追加だけでなく評価・報酬とのつながりを明確にします。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. ハーズバーグの動機付け要因の例は？

  1. 給与水準の不満解消
  2. 仕事の達成と承認
  3. 会社の就業規則
  4. 職場の物理的環境
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正解：B　仕事の達成と承認

達成・承認・責任等は仕事内容に関わる動機付け要因。条件面は衛生要因。

Q2. 期待理論で「成果を出せば報酬が得られる」という認識は？

  1. 手段性
  2. 誘意性
  3. 自己効力感のみ
  4. 欲求の階層性
答えと解説を見る

正解：A　手段性

成果と報酬の結び付きが手段性。誘意性は報酬の魅力を表す。

参考リンク

3.7人材育成・評価と労務の基礎

概念

OJTは実務内、Off-JTは通常業務を離れた教育です。評価では目標の難度、観察根拠、評価者誤差を調整します。配置・能力開発・報酬の制度整合が重要です。労務の法的判断は労働時間や契約形態だけでなく適用条件・最新法令を確認します。

仕組み・手順

  1. 業務遂行そのものを通じて教えるのがOJT。業務を離れた集合研修等はOff-JT。
  2. 特定の特徴の印象が他の項目評価へ波及する。中心化は評価を中位へ集める傾向。
  3. 職務評価は仕事の相対価値、人事考課は担当者の成果・能力・行動等を扱う。

業務での例

営業成績の良さだけで協働性も高いと評価すればハロー効果です。評価項目ごとに行動事実を確認します。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. 上司が実際の作業を示し、部下に実施・振返りさせる育成は？

  1. 職務評価制度
  2. OJT
  3. Off-JT
  4. 自己申告制度
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正解：B　OJT

業務遂行そのものを通じて教えるのがOJT。業務を離れた集合研修等はOff-JT。

Q2. 一つの優れた特徴が他の評価項目にも影響。評価誤差の名称は？

  1. ハロー効果
  2. 中心化傾向
  3. 寛大化傾向
  4. 対比誤差
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正解：A　ハロー効果

特定の特徴の印象が他の項目評価へ波及する。中心化は評価を中位へ集める傾向。

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3.8STP・購買行動とブランド

概念

セグメンテーションは顧客を共通の反応等で分け、ターゲティングで選び、ポジショニングで顧客の頭の中の位置を定めます。市場規模だけでなく到達可能性、反応の違い、自社能力を確認します。ブランドは識別と連想・信頼の蓄積を担います。

仕組み・手順

  1. 市場の違いを整理して対象を選び、その対象に対する価値の位置を決める。
  2. 顧客が競合と比べてどう認識するかを設計する。物理的配置とは異なる。
  3. 購入という行動と他の魅力的選択肢の認知の不一致。適切な利用支援等で軽減し得る。

業務での例

全ての人へ安い製品を売るのではなく、狭い厨房に困る小規模飲食店へ省スペース性を訴求する、と具体化します。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. STPの正しい順序は？

  1. 細分化→標的選択→位置付け
  2. 位置付け→細分化→標的選択
  3. 標的選択→位置付け→細分化
  4. 細分化→位置付け→標的選択
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正解：A　細分化→標的選択→位置付け

市場の違いを整理して対象を選び、その対象に対する価値の位置を決める。

Q2. ポジショニングが主に扱うものは？

  1. 店舗内商品の物理的棚位置
  2. 組織内での担当者の役職
  3. 工場内設備の配置位置
  4. 顧客認識上の競合との位置
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正解：D　顧客認識上の競合との位置

顧客が競合と比べてどう認識するかを設計する。物理的配置とは異なる。

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3.9製品政策・価格設定

概念

4Pは製品・価格・流通・販促を一体で設計します。価格は原価だけでなく需要価値と競争を考慮します。上澄み吸収価格は初期の高支払意思層、浸透価格は普及を狙います。製品ライン拡張では既存商品の共食いやブランド整合も確認します。

仕組み・手順

  1. 売価P−原価100=0.2Pより0.8P=100、P=125。
  2. 初期高価格で開発費等を回収し、後に対象を広げる考え方。浸透価格は初期低価格で普及を狙う。
  3. 新商品売上を全額増分とせず、既存品の減収も含めて評価する。

業務での例

原価100に原価基準20%を加えると価格120。売価基準利益率20%を目指すなら100/(1−0.2)=125です。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. 原価100、売価に対する利益率20%を確保する価格は？

  1. 80
  2. 150
  3. 125
  4. 120
答えと解説を見る

正解：C　125

売価P−原価100=0.2Pより0.8P=100、P=125。

Q2. 新製品導入時に高価格で高支払意思層から回収する政策は？

  1. 抱き合わせ価格
  2. 上澄み吸収価格
  3. 市場浸透価格
  4. 端数価格
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正解：B　上澄み吸収価格

初期高価格で開発費等を回収し、後に対象を広げる考え方。浸透価格は初期低価格で普及を狙う。

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3.10流通チャネル・販促と関係管理

概念

流通業者は取引数の縮減、品揃え形成、物流等を担います。プッシュは流通業者への働きかけ、プルは最終顧客の需要喚起です。CRMでは獲得・維持・育成をつなぎ、売上額だけでなく継続率や貢献利益、顧客生涯価値を確認します。

仕組み・手順

  1. 製造から卸へ3、小売から卸へ4、計7。直接取引なら3×4=12。
  2. 顧客需要を通じて流通を動かすのがプル。小売への販売奨励はプッシュ。
  3. 維持費用やサービス費用も含め、顧客関係が生む利益を追う。

業務での例

メーカー3社・小売4社なら直接取引は12関係。卸1社が全てを媒介する単純モデルなら3+4=7関係です。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. 製造3社・小売4社を1卸が媒介。全員が卸とのみ取引する関係数は？

  1. 12
  2. 4
  3. 3
  4. 7
答えと解説を見る

正解：D　7

製造から卸へ3、小売から卸へ4、計7。直接取引なら3×4=12。

Q2. 最終消費者への広告で小売への指名買いを促す戦略は？

  1. 垂直統合戦略
  2. 後方統合戦略
  3. プル戦略
  4. プッシュ戦略
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正解：C　プル戦略

顧客需要を通じて流通を動かすのがプル。小売への販売奨励はプッシュ。

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3.11調査・サービス品質とデジタル指標

概念

調査では母集団、標本抽出、質問の偏りを先に確認します。相関は因果を意味しません。サービスは無形性、同時性、変動性、消滅性を持つと整理され、品質の標準化と顧客参加の設計が重要です。デジタル指標は分母と集計期間をそろえます。

仕組み・手順

  1. 30÷1,000×100=3%。同じ期間・単位で比較する。
  2. 今日の空席は明日へ保存できない。予約・需要平準化等で対応する。
  3. 熱心な会員と他顧客の評価が異なる可能性があり、全顧客へ一般化しにくい。

業務での例

訪問1,000・購入30ならCVR3%。回答者が常連客だけなら、新規客の需要まで一般化できるとは限りません。

紛らわしい点・試験の注意

ミニクイズ

Q1. 訪問1,000件、購入30件。訪問を分母とした購入転換率は？

  1. 3%
  2. 30%
  3. 0.3%
  4. 33.3%
答えと解説を見る

正解：A　3%

30÷1,000×100=3%。同じ期間・単位で比較する。

Q2. サービスの消滅性に対応する例は？

  1. 在庫として空席を翌日へ移す
  2. 全ての対応品質を同一と仮定
  3. 顧客評価を無視して処理を増加
  4. 閑散時間の予約割引
答えと解説を見る

正解：D　閑散時間の予約割引

今日の空席は明日へ保存できない。予約・需要平準化等で対応する。

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3.12事例I演習：権限委譲と技能承継

概念

A社は精密部品を受注生産する従業員30人の企業。社長が営業・納期回答・人員配置を全て決める。熟練者5人へ難加工が集中し、若手は補助作業だけ。品質評価は高いが、社長不在時は見積回答が止まり、熟練者の退職も近い。

記述演習（自己点検）

社長への集中を緩和し、技能を承継する施策を100字程度で提案してください。

解答例と自己点検基準を見る

見積・納期の判断基準を標準化して現場責任者へ権限を委譲し、例外は社長へ報告する。熟練者と若手を組ませ、難加工を段階別OJTと技能表で可視化し、品質・納期・育成の評価を整合させる。

自己点検：①社長集中という根拠 ②判断基準と権限・例外 ③OJTと技能可視化 ④品質と育成の評価。一般論だけの採用拡大では根拠不足。

仕組み・手順

  1. 社長不在で回答が止まる事実から、個人依存の意思決定がボトルネックと読める。
  2. 難加工を分解し技能表と確認基準で段階的に実践する。若手の経験不足という根拠に対応する。
  3. 委譲範囲と例外のエスカレーションを定め、納期と品質を守りながら個人依存を減らす。

ミニクイズ

Q1. A社の見積遅延の直接の組織要因は？

  1. 工場設備の全停止
  2. 判断権限の社長集中
  3. 全ての加工技能の低さ
  4. 顧客市場の完全消失
答えと解説を見る

正解：B　判断権限の社長集中

社長不在で回答が止まる事実から、個人依存の意思決定がボトルネックと読める。

Q2. A社の技能承継に適する施策は？

  1. 熟練者と若手の段階別OJT
  2. 難加工を熟練者だけへ永久固定
  3. 若手の補助作業だけを増やす
  4. 品質確認をなくして任せ切る
答えと解説を見る

正解：A　熟練者と若手の段階別OJT

難加工を分解し技能表と確認基準で段階的に実践する。若手の経験不足という根拠に対応する。

参考リンク

3.13事例II演習：顧客選択と関係性

概念

B店は住宅街の小型パン店。職人のアレルゲン説明と小ロット製造が強みだが、安売りチェーンとの値下げ競争で利益が減少。近隣の子育て世帯は原材料を気にし、予約受取を希望する。夕方の売残りが多く、店は購入履歴を集めていない。

記述演習（自己点検）

対象顧客・提供価値・販促と需要把握を100字程度で提案してください。

解答例と自己点検基準を見る

原材料を重視する近隣子育て世帯へ、原料情報と個別説明、小ロットの予約受取を訴求する。適切な同意で希望と購買を把握し、再購入案内と予約を生産計画に反映して、利便性・継続購入と廃棄削減を図る。

自己点検：①顧客の具体性 ②店の強みとの対応 ③予約と関係維持 ④生産・廃棄への効果。アレルギー安全を根拠なく保証しない。

仕組み・手順

  1. ケースの需要と原料説明・小ロットの強みを結び付ける。
  2. 顧客の受取都合と事前需要情報を結び、製造計画と廃棄低減へ活かす。
  3. 希望・履歴を適切に扱い、顧客に関連する連絡で継続利用を支える。

ミニクイズ

Q1. B店が強みを活かし狙う対象は？

  1. 原材料を重視する近隣子育て世帯
  2. 価格だけを重視する全国顧客
  3. 近隣需要と無関係な海外卸
  4. 大量の標準品だけを求める工場
答えと解説を見る

正解：A　原材料を重視する近隣子育て世帯

ケースの需要と原料説明・小ロットの強みを結び付ける。

Q2. B店の予約受取で期待できる効果は？

  1. 原材料のアレルギー危険の消滅
  2. 全顧客の購入量の完全固定
  3. 競合の値下げの法的禁止
  4. 利便性向上と需要の事前把握
答えと解説を見る

正解：D　利便性向上と需要の事前把握

顧客の受取都合と事前需要情報を結び、製造計画と廃棄低減へ活かす。

参考リンク

レッスンは当サイトがPMIの2026年版ECOと中小企業診断士試験・登録の公開案内をもとに独自に作成したもので、試験の内容を保証するものではありません。製品の仕様は変わることがあるため、参考リンク先の最新情報を確認してください。

ご利用上の注意（非公式・独自問題・合格保証なし）